Actuar en tiempos de complejidad e incertidumbre. Aprendizajes de rugby

Cada vez tenemos mayor conciencia de que vivimos en un mundo interconectado e interdependiente.

El pasado lunes 6 de abril, participé en una charla sobre “Gestión en tiempos de complejidad e incertidumbre” en el segundo Starup Mondays que Mondragon Team Academy organiza en el marco de #letscometogether.

Como he corroborado en mi vivencia como contribuidora en Cocoon Pro, y como muchas personas estamos experimentando también en diversos ámbitos en general, en el mundo actual la complejidad es cada vez mayor, la predictibilidad ha muerto, por ello necesitamos urgentemente evolucionar nuestras formas de trabajar, de gestionar y de diseñar las empresas.

La crisis de COVID19 ha puesto en evidencia, entre otras muchas cosas, que estamos viviendo en un mundo hiperconectado e interdependientes, donde la variabilidad es enorme y crece exponencialmente.

En situaciones de orden, podemos gestionar porque tenemos herramientas que hemos diseñado y nos permiten mejorar la eficiencia, optimizar los recursos y la productividad, acciones que se basan en la previsión y son heredadas de la producción en masa de la era industrial. De hecho disponemos de organizaciones empresariales perfectamente diseñadas en este modelo que podemos llamar del s. XX optimizadas para mantener el orden y alejar la complejidad al delimitar exactamente niveles y jerarquías en el organigrama compartimentalizando quién debe relacionarse con quien. En este contexto analizamos y tomamos decisiones porque podemos prever. Pero el mundo hoy, ya no es así. Cada vez tenemos mayor conciencia de que vivimos en un mundo complejo e interconectado, absolutamente interdependientes que no podemos separar en silos.

Hay muchas maneras de representar la hiperconectividad. Personalmente me gustan los ejemplos de la naturaleza, están vivos.

Si hablamos del Mar sabemos que es un entorno incierto, no dominable, no gestionable, sin embargo aprendemos a navegar, o a surfear, a remar, y/o a bucear,.. adquirimos maestría en diferentes técnicas para poder desenvolvernos en el medio. Es algo más parecido a un arte, donde vamos tomando las decisiones a medida que emergen las circunstancias. Otros sistemas complejos reconocibles los vemos en los banco de peces, en las bandadas de algunas aves, en los bosques, también la familia y, por supuesto nuestras organizaciones que son sistemas vivos, son sistemas humanos complejos.

En estos escenarios las dinámicas han dejado de ser lineales, cuyo comportamiento no se puede explicar como la suma de las partes. Todo está conectado con todo.

El modelo Cynefin. Marco para la toma de decisiones

Dave Snowden, es el director Científico en Cognitive Edge y quien desarrolló, en 1999, este marco conceptual pensado en poder “dar sentido” a la complejidad para actuar. Cynefin es una palabra gaélica que significa habitat, conocido, familiar…. Snowden usa el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones de las cuales no nos damos cuenta. Cynefin supone un nuevo paradigma de pensamiento del mundo que nos rodea y puede ser una explicación de porqué, a veces, algunos métodos y herramientas no funcionan.

Este framework identifica 4 escenarios, dos en la parte derecha que representan espacios de orden y certidumbre. la causa y el efecto se conocen o se pueden descubrir. Y dos espacios, en la parte izquierda, para las situaciones de desorden e incertidumbre. La causa y el efecto pueden deducirse sólo en retrospectiva.

1. Obvio /Claro: aquellas situaciones evidentes donde conocemos las reglas y sabemos lo que hay que hacer. Solo toca reconocer la situación y actuar. Aquí se destacan las mejores prácticas. (Conocimientos conocidos)
2. Complicado: son situaciones en las que se requiere un conocimiento experto para reconocer la situación. Requiere análisis previo para poder dar una respuesta porque hay varias respuestas posibles. Aquí se destacan las buenas prácticas.(Incógnitas conocidas).
3. Complejo: Son escenarios que no podemos explicar de antemano y sólo podemos comprender mientras avanzamos en pasos cortos. La relación entre las partes del sistema es nueva y aún no conocemos los patrones. Aquí lo que toca es probar en iteraciones cortas, experimentar. Las prácticas son emergentes. (Incógnitas desconocidas)
4. En situaciones de Caos existe una relación pero no la conocemos, lo que se debe priorizar es la acción para atender lo fundamental, para cortar la hemorragia. Ya habrá tiempo después de analizar qué se ha estabilizado y actuar para pasar de lo caótico a lo complejo. Aquí se dan prácticas innovadoras.(Demasiada confusión)

En el centro de todos los dominios hay un lado oscuro que Snowden llama desorden, que es aquel peligroso lugar en el que no has logrado identificar el contexto en el que estás operando y puedes estar utilizando herramientas y métodos equivocados. La forma de salir de aquí es ser capaz de mantenerte en las 4 perspectivas, contextualizando cada situación.

En este modelo las zonas liminales entre escenarios son espacios de transición, en los que no estás ni en una escenario ni en otro. Quiero destacar una de estas zonas liminales clave y peligrosa por sus consecuencias que, a mi entender, tiene mucho que ver con la situación que estamos viviendo actualmente. Me refiero al paso de una zona de “orden” donde te has anclado en la complacencia y dejas de atender aspectos que emergen, dejas de prestar atención y, de pronto, lleva al caos, algo para lo que no estás preparado. ¿te suena?

El rugby

El rugby es un terreno de experimentación muy interesante para mí, quien me conoce bien lo sabe. Sobre el terreno de juego he podido experimentar estos diferentes escenarios de modo que me ayudan a entender el modelo, identificando momentos, vivencias y sensaciones concretas. Los diferentes escenarios se suceden tan rápidamente que casi no te das cuenta.

Tenemos situaciones de orden total, principalmente cuando el juego está parado. Puede ser antes de empezar el partido, o en las fases que llamamos estáticas como una melé, una touche, un saque de centro, o de 22. Cuando el juego está parado todo el equipo sabe lo que debe hacer, dónde situarse y cómo actuar.

Otros momentos son realmente complicados y necesitamos jugadoras que sepan analizar bien cada situación para lo que deben tener en cuenta diferentes aspectos clave, principalmente los puntos fuertes y débiles del equipo contrario y del propio. Deben elegir una opción entre diferentes alternativas. Está labor está en manos de los que en rugby llamamos “los medios”, pero hay otras situaciones, también complicadas pero más específicas, donde necesitamos jugadoras expertas que desplieguen sus mejores competencias para contribuir de la mejor manera posible al colectivo. A veces, necesitamos que tome las riendas la mejor saltadora de la touche, o que aquellas placadoras excepcionales que controlan la defensa den un paso adelante, o las velocistas tomen las riendas. Cada situación requiere de un expertise diferente y el liderazgo va cambiando en función de lo que se necesite en cada momento.

En el rugby también, a veces reina el caos. Un ejemplo claro para mí son las lesiones. Cuando estás en pleno juego y alguna jugadora se lesiona, todo para, lo prioritario es atenderla y, se pare o no el juego, cada jugadora comienza a actuar para ayudar en esa situación. Unas alejándose del punto de lesión para no molestar y dejar que haya oxígeno, otras llamando a la médico o ambulancia,… Todo para que el momento pase rápido.

Pero la mayoría del tiempo, cuando estamos en juego, la situación es compleja. Por mucho que hayamos entrenando toda la semana y preparando el partido de una manera, las decisiones se deben tomar en función de lo que está pasando en el campo mientras jugamos, en función de cómo vemos que responde el otro equipo y el nuestro. Un ejemplo claro para mí es cuando “en ataque”, aún en posesión del balón, debemos mirar la defensa para ver su respuesta, y en función de esto actuar. Prestamos atención a la defensa para identificar cuál es el mejor siguiente paso que, como equipo, debemos dar. No estamos solas, lo que hacemos impacta en el sistema y debemos identificar las acciones que van a tener mejor y mayor impacto. El juego es emergente y las decisiones son hipótesis, una especie de prueba y error permanente.

“ La verdad es la relación con el contrario; constantemente en movimiento, vivo, nunca estático.” (Bruce Lee)

Quien haya jugado lo sabe, el desorden es el peor momento de todos. Recuerdo situaciones en las que no eres capaz de identificar lo que está pasando, donde nada fluye, las miradas se cruzan pero nadie encuentra respuestas. Las causas pueden ser muchas, pero la realidad es que estás ahí en medio de una tormenta.

Un cambio de perspectiva

En general, nuestro nivel de consciencia está despertando para percibir ya con nitidez que, como dijo Stephen Hawking, este es el siglo de complejidad. Nuestras organizaciones no son máquinas, son sistemas humanos complejos en una era de complejidad.

Ahora es el momento de evolucionar nuestra forma de pensar, de organizarnos, de operar y por qué no decirlo, de sentir. Como escribe Emanuele Rapisarda en su post “The future of your organization”, publicado en Medium, “… sentir implica usar todos los receptores de tu cuerpo. Implica utilizar todos los sentidos de tu organización: personas, conocimiento, relaciones, tecnologías, flujos de dinero.”

En este contexto muchas organizaciones han comenzado ya a entender la necesidad de evolucionar su capacidad para ser cada vez más sensitivas y más adaptativas. Esto es, ¿Más humanas?, ¿Más vivas?, ¿Más relacionadas con su ecosistema?.

Me encantaría conocer cómo ha resonado esto contigo y poder conversar sobre ello para seguir aprendiendo.

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Estas reflexiones son fruto de experiencias personales a lo largo de mi trayectoria profesional en las que he trabajando con muchas organizaciones y colaboro con diferentes profesionales y entidades que me ayudan a evolucionar cada día. Mi experiencia deportiva en el rugby siempre me aporta vivencias que me ayudan a entender. Actualmente soy contributor en Cocoon Pro, colaboradora de la Fundación Ergon, y fundadora de Ideas For Innovation, una agencia de innovación aplicada a la generación de valor sostenible destinada a apoyar a equipos, organizaciones, ciudades y gobiernos en el diseño e implementación de proyectos complejos.